A Day at Works

Customer loyalty across industry is declining, driving a new paradigm of managing customer. Instead of pushing loyalty to certain product, you needs to realize that customer’s need is growing thus migration must be managed to the way profitable for the firm. In managing customer migration, you need to understand the indication of migration, and redevelop value.

But before you manage migration, you must sure whether customer migrate or defect. Defection is occurred when customer value (what value customer seek for) is remain the same but competitor offering is better. Migration is occurred when customer value is changes because:
1) customer need is changing due to changes in lifecycle and/ or social status, for instance mini sedan buyer migrate to buy medium sedan
2) customer seek variety due to active competitor, for instance apparel buyer who buy from new designer who do promotion. Based on above reason then we understand indications whether customer will migrate or not.

Value redevelopment can be conducted by many ways, from the most essential to the most superficial: 1) product re-design, 2) enhance delivery channel and 3) developing marketing program –after understanding why customer see existing offering is not relevant anymore, and whether customer will come back.
Product redesign commonly happened when the product status is decreasing, for instance Volvo is considered as vehicle chosen for executives, but as Volvo maintaining its value proposition, corporate executive nowadays changes to be younger, and casual thus making BMW more relevant. To gain back his position, then Volvo design is changing to be more casual and feminism.
Delivery channel enhancement can be conducted by enhancing frontline’s service skills, adding augmented value in delivery such as tracking system. Developing marketing program includes developing loyalty rewards, and ways to enable cross loyalty.

According to a survey of sales managers conducted by CSI Insight, 70% of Sales Leaders are not satisfied with their lead generation process.

Since Sales Dept believes that the best way to get higher sales volume is to have sales team call on as many prospects as possible then Marketing Dept tends to generate as many leads as possible. When the target is quantity then Marketing Dept tend to forget the quality. To do this, Marketing need to:

1. Segment & targeting to natural buyers first, for instance the natural buyer of statistical software is Faculty of Statistics, Underwriter, Claim & Risk Management. The natural buyer of a can of beer is a blue-collar worker – as you see it is depends on the position of the product in the culture and social settings.
2. When there is no natural customer, try deeper segmentation & targeting both using a-priori and post-hoc approach. For instance to sell a SUV Blazer, do preliminary segmentation study to understand who naturally buy this product. See, Blazer generally bough or popular among macho executive who has American education background. Other example is segmenting a ‘common’ product such as a tire, which more difficult to segment using a-priori approach, in this case we can use segmentation based on loyalty, usage or other behavior variables (post-hoc approach). Sometimes segmentation variables is very subtle, just like a case above, so ask your Sales Reps.
3. Remember when doing post-hoc approach, sometimes customers or prospects’ behavior depends on the situation and product offered. For instance for a rally, customer buy special tire, but for off-road hobby he buy mud tire, and for everyday use he buy medium class radial tire. Other example is customer who buys an expensive candle for a special event, but just ordinary candle for everyday usage.
4. Profile each ‘natural’ segment for future improvement. When market is not segmented there is few variables significant as differentiators but after segmentation hopefully many will emerge.
5. Make sure the leads can be served competitively than competitors, in other word we truly have something compelling to the leads.

Perusahaan, terutama dalam bidang Sales & Marketing tentunya memiliki karyawan kunci yang memiliki network dan memiliki hubungan pelanggan yang baik. Bila karyawan semacam ini pindah, tentunya perusahaan menghadapi resiko kehilangan network dan pelanggan. Apakah ketakutan semacam ini rasional? ataukah sengaja diembuskan agar posisi bargaining karyawan meningkat? Bila resiko ini nyata, adakah cara mengatasinya?

Langkah pertama adalah perusahaan harus menyadari mengapa pelanggan membeli dari karyawan kunci. Secara garis besar pelanggan memilih membeli merek tertentu karena merek tersebut menjanjikan nilai yang lebih baik. Kata kuncinya adalah janji dan nilai/ value. Bila pelanggan melekat kepada karyawan kunci karena pelanggan tidak memperoleh realisasi janjinya dari karyawan frontline lain perusahaan, maka sesungguhnya resiko dapat diminimalkan dengan perbaikan sistem internal perusahaan (a.l. sistem order, delivery, warranty, layanan pelanggan, dll.).
Yang kedua setelah soal janji adalah soal nilai. Pelanggan membeli produk dari perusahaan karena nilai yang ditawarkan perusahaan, yaitu: nilai dari merek, nilai fungsional produk, dan nilai hubungan.
Bila pelanggan membeli terutama karena merek, maka perusahaan tidak perlu risau – toh sebab karyawan kunci tidak membawa pergi merek perusahaan. Hal ini terjadi pada sekelompok pelanggan yang membeli Toyota Avanza dan menolak Daihatsu Xenia meski mobil tsb diproduksi oleh Daihatsu. Bila pelanggan membeli terutama karena produk, perusahaan juga tidak perlu khawatir. Hal ini teramati dari sekelompok pelanggan yang membeli
Toyota Avanza karena alasan harga jual kembalinya yang tinggi dibanding merek mobil lainnya dengan kisaran harga dan spec setara.
Bila pelanggan membeli karena hubungan yang lebih baik, perusahaan perlu waspada dan melakukan investigasi lebih dalam: apakah hubungan ini hubungan personal atau hubungan non personal (dengan perusahaan sebagai organisasi)? Bila alasan pembelian karena situasi dealer lebih familiar, karena perusahaan rajin me-remind jadual servis kendaraan dan sebagainya maka perusahaan sesungguhnya dapat menggantikan peran karyawan kunci dengan Customer Service Officer atau sistem lain. Perusahaan perlu memiliki strategi servis yang meng-estafetkan pelanggan dari tahap akuisisi ke tahap maintenance yang didukung Customer Service, Account Manager, atau team service yang handal. Dengan demikian database pelanggan di-shared ke beberapa bagian dan personnel dalam perusahaan.
Namun bila pelanggan membeli karena hubungan personal yang sifatnya mendalam dan emosional, misalnya kepercayaan, dan kebiasaan maka perusahaan harus waspada.

So bagaimana cara mengatasi masalah ini?
Dalam jangka panjang perusahaan harus memiliki customer strategy yang mengestafetkan pelanggan dari Salesman, kepada Customer Service. Strategi estafet yang memungkinkan share customer data kepada unit kerja perusahaan, misalnya melalui Kartu Pelanggan dimana setiap Salesman dan Customer Service mencatat informasi pelanggan dalam dB perusahaan.
Dalam jangka pendek, perusahaan perlu memiliki perjanjian kerja dimana personnel yang berhubungan dengan pelanggan dilarang membawa client dan berhubungan dengan client dalam kurun waktu tertentu setelah keluar dari perusahaan. Untuk melakukan hal ini perusahaan tentunya perlu memiliki administrasi pelanggan dan karyawan yang baik, sehingga setelah karyawan kunci meninggalkan perusahaan, perusahaan dapat langsung menghubungi pelanggan yang biasanya dilayani karyawan kunci dan memperkenalkan penggantinya. Selain administrasi dan aktivitas customer redeployment kepada karyawan lainnya, biasanya perusahaan maju memberikan kompensasi setara gaji setelah karyawan keluar untuk memperkuat perjanjian dan komitmen bahwa karyawan tidak lagi berhubungan dengan client dalam jangka waktu tertentu. Hal ini lazim diterapkan dalam investment banking, dimana personnel yang melayani pelanggan setelah resign dari perusahaan menandatangani clausul untuk tidak “menyentuh” client selama 2 th, dan untuk itu karywan tadi berhak atas 6 bulan gaji dari perusahaan.